Scenarioplanering för svenska marknader: från antaganden till beslut

Varför scenarioplanering är särskilt relevant på svenska marknader

Scenarioplanering beskrivs som en strategisk metod för att hjälpa organisationer att föreställa sig och förbereda sig för olika möjliga framtider. Till skillnad från traditionell prognosverksamhet, som vanligtvis bygger på historiska data för att göra förutsägelser, skapar scenarioplaneringen berättelser kring flera tänkbara framtida situationer. Varje scenario representerar en unik uppsättning antaganden och variabler, vilket gör det möjligt att undersöka hur olika omständigheter kan påverka mål, resurser och verksamhet (Insight Software).

En prognos försöker säga vad som sannolikt kommer att hända. Scenarioplaneringen är i stället utforskande: den tittar på olika framtidsscenarier och tar hänsyn till olika kombinationer av antaganden och händelser – och dessa scenarier är alltså inte prognoser (SAP). Den distinktionen är viktig, eftersom den frigör scenarierna från kravet att "ha rätt" och i stället gör dem användbara för beredskap och strategiska vägval.

Svenska aktörer verkar i en omvärld präglad av flera samtidiga förändringar. Kairos Future beskriver hur energilandskapet förändras fundamentalt i takt med egenproducerad el, ny solcellsteknik och smarta elnät, hur AI kan förändra förutsättningarna för de flesta verksamheter och hur nationalistiska strömningar och ökad protektionism kan ändra det globala samspelet.

För en svensk organisation – en kommun, en region eller ett företag med import- och exportberoende – innebär det att framtiden formas av frågor som dels ligger utanför den egna kontrollen, dels har långa ledtider i investeringar och upphandlingar. Scenarioplanering hanterar just den kombinationen: genuina osäkerheter av strategisk betydelse, där det är både smartare och mer lönsamt att vara beredd på framtiden (Kairos Future).

Fördelar och risker med att arbeta med scenarier i svenska organisationer

Från omvärldsanalys till antaganden: skilj på trender och osäkerheter

Grunden i scenarioplanering är att skilja på det som är förhållandevis säkert och det som är genuint osäkert. Kairos Future formulerar det som att framtiden för en fråga eller verksamhet avgörs av två huvudsakliga utvecklingar: säker utveckling – trender – och osäkerheter. Därför är en ordentlig omvärldsanalys betydelsefull, och den kräver noggrann research och analyser som bygger på så mycket fakta som möjligt.

Arbetet börjar typiskt med att samla in och strukturera underlag. Insight Software beskriver att organisationer analyserar aktuella trender, identifierar viktiga osäkerhetsfaktorer och utarbetar scenarier för olika möjliga framtider. Bland krafterna som formar en bransch nämns ekonomiska förändringar, tekniska framsteg, förändringar i regelverket och sociala dynamiker.

Ett praktiskt arbetssätt är att göra två listor. På den ena hamnar trender: utveckling som bedöms fortsätta oavsett scenario och därför kan antas vara relativt stabil. På den andra hamnar osäkerheter: faktorer där riktning, tidpunkt eller omfattning är oklar. Därefter formuleras antaganden explicit – inte som tysta förutsättningar i kalkylen, utan som meningar som går att ifrågasätta.

Varje antagande bör kopplas till vad som skulle få det att ändras. Vilken information, vilket beslut eller vilken händelse skulle visa att antagandet inte längre håller? Ett nyfiket förhållningssätt till omvärldsförändringar och osäkerheter, kombinerat med en variation av metoder för att skapa reda i det till synes orediga, beskrivs som kärnan i scenarioplanering (Kairos Future). Dokumentera också vilka underlag antagandena vilar på, så att de kan uppdateras när ny kunskap tillkommer – PwC rekommenderar till exempel företag att bevaka kunskapsläget och hålla koll på forskning och de områden som är mest relevanta för den egna verksamheten.

Trender vs. Osäkerheter i scenarioplanering för svenska marknader

Bygg scenarier för svenska förutsättningar

När trender och osäkerheter är identifierade formas ett litet antal scenarier. Varje scenario bör vara internt konsekvent, gå att skilja från de andra och beskriva en värld som går att fatta beslut i – inte bara en siffra i ett kalkylark.

Ett sätt att bygga scenarier är att välja ut två eller tre av de mest strategiskt betydelsefulla osäkerheterna och låta dem utgöra axlar. Kombinationerna av axlarna ger ett antal skilda framtider. Därefter fylls varje framtid på med rimliga händelseförlopp, aktörer och konsekvenser.

För svenska förutsättningar finns flera områden som ofta är relevanta att lägga in i scenarierna. Ett är klimat- och energiomställningen: den rymmer långa ledtider, teknikskiften och regelverksutveckling som kan påverka både offentliga och privata aktörer.

Ett annat område är kommunal och regional utveckling, där ambitionsnivå, takt och resurser kan variera mellan kommuner och regioner över tid.

Ett tredje område är försörjnings- och handelsmönster. Här är den geopolitiska och handelspolitiska utvecklingen en central osäkerhet; Kairos Future pekar på ökad protektionism och handelskonflikter som exempel på förändringar som kan få oberäkneliga konsekvenser. För företag med import eller export är detta ofta en av de axlar som avgör vilka strategier som håller.

Om underlaget medger det kan delar av scenarierna kvantifieras. Insight Software beskriver scenariomodellering som ett steg där möjliga utfall analyseras kvantitativt genom att testa olika variabler och antaganden, vilket ger en datadriven grund för att identifiera scenarier och deras potentiella konsekvenser. Siffrorna ska dock ses som illustrationer av ett scenario, inte som en prognos.

Koppla scenarierna till risker, möjligheter och värdekedja

Ett scenario får sitt värde först när det översätts till konsekvenser för den egna verksamheten. PwC:s råd till företag med import- och exportverksamhet är att kartlägga risker i värdekedjan och förhålla sig till två typer av klimatrelaterade risker: omställningsrisker och fysiska risker. Omställningsrisker uppstår när samhället ställer om för att hindra klimatförändringar – det kan vara ny lagstiftning eller förändrad efterfrågan som påverkar marknadsförutsättningarna. Fysiska risker kan vara kroniska, som risker kopplade till vattenhöjning, eller förknippade med väderhändelser som stormar eller värmeböljor.

Samma logik kan användas bredare än klimat: för varje scenario, gå igenom vad som händer med efterfrågan, kostnader, tillgång till resurser, leverantörskedjor, upphandling och lokala marknadsförutsättningar. PwC rekommenderar att alla risker värderas och att verksamheten bevakar även risker vars sannolikhet och konsekvenser ökar först på längre sikt – något som ligger väl i linje med att arbeta igenom flera scenarier parallellt.

Konsekvensanalysen bör också fånga möjligheter, inte bara hot. I en tidigare PwC-undersökning framgick att tre av fyra svenska företagsledare tror att initiativ inom klimatområdet kommer att leda till möjligheter när det gäller nya tjänster och produkter för den egna verksamheten. För svenska aktörer kan sådana möjligheter knyta an till omställningstakt, teknikskiften och förändrade handelsmönster.

Ett sätt att strukturera omställningsarbetet är att arbeta med Net Zero, som PwC beskriver innebär att antropogena utsläpp av växthusgaser till atmosfären balanseras av antropogena upptag under en specifik period, och för ett bolag innebär ett tillstånd där aktiviteterna i dess värdekedja inte resulterar i någon nettopåverkan på klimatet från utsläpp av växthusgaser. PwC rekommenderar också företag att implementera Task Force on Climate Related Financial Disclosures (TCFD), eftersom ramverket ger förutsättningar att förstå hur bolaget påverkas av ett förändrat klimat och en grund för att kartlägga risker, möjligheter och skapa transparens mot investerare och andra intressenter.

Slutresultatet av översättningen bör vara en konsekvenstabell per scenario: vilken del av värdekedjan som påverkas, hur, ungefär hur mycket, och hur snabbt det slår igenom. Det är den tabellen som gör scenarierna beslutsbara.

Strategiska frågor som testar antaganden och beredskap

Ledningsgrupper behöver frågor som utmanar antagandena bakom den nuvarande planen och som knyter an till scenariernas konsekvenser. Frågorna bör ställas per scenario snarare än som en allmän checklista, så att svaren går att jämföra mellan olika framtider.

För att testa antaganden: Vilka antaganden bygger vår nuvarande strategi på, och vilket av dem skulle snabbast visa sig fel? Vilka trender har vi behandlat som säkra – och vad händer om de inte är det? Vilka osäkerheter har vi medvetet valt att inte ta ställning till, och varför? Vad skulle få oss att ändra uppfattning, och vem ansvarar för att upptäcka det?

För att pröva konsekvenser och exponering: Var i värdekedjan är vi mest utsatta om efterfrågan eller marknadsförutsättningarna förändras snabbt? Vilka delar av verksamheten påverkas av förändrade regelverk respektive av fysiska risker? Vilka intäkter och kostnader är känsligast för scenariernas skillnader? Hur påverkas vår upphandling, våra avtal och våra ledtider om förutsättningarna skiftar?

För att hitta robusta vägval och tidiga beslut: Vilka beslut står sig oavsett vilket scenario som inträffar? Vilka beslut är egentligen optioner – alltså något vi kan välja till senare om ett visst scenario börjar realiseras? Vilka beslut måste fattas nu eftersom ledtiderna är långa, även om utfallet är osäkert? Vad är billigast att göra i dag: investera, vänta eller bygga beredskap?

För att koppla till den svenska kontexten: Hur påverkas vi om tempot i klimatomställningen ökar eller bromsar? Vad betyder förändrade kommunala och regionala prioriteringar för våra förutsättningar? Och vad innebär det om handels- och försörjningsmönster förändras genom ökad protektionism?

Från scenario till beslut: handlingsplan, ansvar och tidiga signaler

Övergången från scenarier till beslut handlar om att sortera åtgärder i tre kategorier. Den första är robusta beslut: sådant som är klokt att göra oavsett vilket scenario som realiseras, och som därför kan beslutas nu. Den andra är optioner: åtgärder som håller dörrar öppna, skjuter upp bindningar eller gör det möjligt att växla snabbt när en osäkerhet klarnar. Den tredje är villkorade beslut: åtgärder som bara blir aktuella under vissa förutsättningar, och som därför behöver en tydlig utlösare i form av en iakttagen signal.

Ansvar och ägandeskap behöver vara explicit. För varje åtgärd och varje bevakningsområde bör det framgå vem som äger frågan, när den ska följas upp och vad som ska rapporteras tillbaka till ledningen. Annars stannar scenarierna som dokument i stället för att bli styrning.

Indikatorer och tidiga signaler är själva länken mellan scenarierna och verkligheten. Utgå från de antaganden som är mest avgörande för utfallet och definiera vad som konkret skulle visa att ett scenario börjar bli mer sannolikt. Det kan handla om förändringar i regelverk, efterfrågan, leverantörskedjor eller den allmänna omvärldsbilden. Knyt varje signal till vem som bevakar den och till vad som ska hända när den slår till – om signalen innebär att ett villkorat beslut ska lyftas, ska den vägen vara förberedd i förväg.

Scenarioplanering är inte ett engångsprojekt. Organisationer som arbetar systematiskt och långsiktigt med omvärlds- och framtidsanalys har enligt Kairos Future 33 procent högre lönsamhet än medelföretagen och upp till 200 procent högre tillväxt. Poängen är inte siffrorna i sig utan att arbetet är återkommande: uppdatera antagandena, följ signalerna och revidera scenarierna när verkligheten rör sig. Ett rullande arbetssätt gör dessutom scenariomodellering mer värdefull över tid, eftersom variabler och antaganden kan testas på nytt när ny data tillkommer.

Steg-för-steg: från antaganden till beslut i scenarioplanering

Fördelar med systematisk scenarioplanering i svensk kontext

Svenska tillämpningar: kommun, region och företag

I kommuner och regioner är scenarioplanering användbar för att hantera den långa tidshorisonten i klimat- och energiarbetet. SKR konstaterar att kommuner och regioner har en nyckelroll i Sveriges klimatomställning och gör stora insatser, och att det är bråttom samtidigt som tempot i det samlade arbetet måste öka. Samtidigt visar SKR:s klimatenkät 2023, besvarad av 200 kommuner, att insatserna i klimatarbetet i huvudsak är frivilliga. Det betyder att ambitionsnivå, takt och resurser kan variera mellan kommuner och över tid – en osäkerhet som lämpar sig väl att variera i scenarier.

Praktiskt kan kommuner och regioner använda scenarierna för att pröva beslut som sträcker sig över mandatperioder: inriktning på samhällsbyggnad, energianvändning i den egna byggnadsstocken och takten i omställningsarbetet. Här är regelverksutvecklingen en konkret faktor att ta höjd för. SKR beskriver att EU:s direktiv om energieffektivisering (EED) och energiprestanda i byggnader (EPBD) ska genomföras i Sverige under 2025 och 2026, vilket ställer höga krav på både Sverige i stort och på offentliga byggnader. Andra underlag som kan användas för att konkretisera scenarierna är SKR:s rapport om minskad klimatpåverkan och klimatanpassning i nya stadsdelar, som bygger på erfarenheter från sex kommuner med stora samhällsbyggnadsprojekt, och Klimatlådans exempel på aktivt klimatarbete.

För företag med import och export ligger tyngdpunkten ofta på värdekedjan. PwC:s tre åtgärder ger en användbar stomme: kartlägg risker i värdekedjan och skilj på omställningsrisker och fysiska risker, bevaka kunskapsläget inom de områden som är mest relevanta för verksamheten, och arbeta aktivt mot Net Zero. För mindre företag lyfter PwC särskilt att det kan vara värdefullt att följa vad branschkollegor gör, hur kunder agerar och vad större företag rapporterar i sina hållbarhetsrapporter – en omvärldsbevakning som samtidigt blir ett underlag för scenarierna.

För både offentliga och privata aktörer handlar tillämpningen alltså om samma rörelse: från antaganden, via scenarier och konsekvenser, till en beslutsagenda med robusta beslut, optioner, ansvar och bevakade signaler. Scenarierna är inte svaret på vad framtiden blir, utan ett verktyg för att fatta bättre beslut medan framtiden fortfarande är öppen.